11年前Facebook遭遇的滑鐵盧對微信有何啟發?

來源:新浪科技 2018-12-03 08:44:26

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文/西昻翔

來源:Yourseeker(ID:yourseeker2018)

引言

灣區日報主理人w曾做過一個好玩的事,他把當下知名公司在創業之初的點滴細節梳理成史,希望給有創業熱情/好奇心的讀者提供一個參考係。

這些簡史最有意思的點在於,它們試圖還原一個公司“創業初期”的真實模樣。

要注意,這絕不是以IPO或者被收購為終點:像Amazon,上市後好幾年才站穩腳跟;Netflix,做了streaming後才找到真正的競爭優勢;而Uber、Airbnb這類公司,即便還沒上市,也算大勢已成了。

出於相似的邏輯,我也對大公司們的發展曆史和重要節點保持好奇。除此之外還關注,它們曾經有過哪些不太為人知的嚐試,背後的失敗邏輯,以及對當下可比公司的啟示。

作為移動互聯網的戰略要地,微信已經無可取代。但是,這個社交應用真的坐實“移動互聯網”本人之名了嗎?它下一步會往何處去?天花板又在哪裏?

我覺得,細致研究11年前Facebook的那場平台化改革,也許會帶來新的啟發。

社交產品為何要從封閉到開放?

我在社交苦微信久矣那篇文章裏提過,有一篇非常帶有演義色彩的文章回顧社交產品的發展史。在市麵上已經有各類玩家的情況下,大家都認為再做出一個已經沒多大意義。

然後,Facebook出現了。

FB誕生於哈佛宿舍、隨後逐步向全球用戶開放注冊的曆史早已爛俗。我們直接從那場對未來造成深遠影響的F8開發者大會講起。

但凡對FB有了解的人都明白,F8大會是屬於Facebook生態所有利益相關方的年度盛會。

首屆F8大會開辦於2007年5月24日。那一天,紮克伯格親自上台pitch,向800名開發者、投資人和企業家講述,為什麽FB能起來,以及它將如何改變世界。

而那一天,小紮23歲零10天。

首屆F8大會的核心議題是“開放”。FB認為當時其他所有的社交網絡都老了,太過封閉,而他們將成為破壁者。用小紮的原話說:

“我們將一起開始一場運動,幫助人們利用他們彼此的聯係來做到這一點。我們已經做出一個還不錯的應用程序,現在,我們希望大家一起加入進來。”

怎樣“加入進來”?FB給出的方案是,全球任何開發者都能基於Facebook的社交圖譜,直接觸及其核心資產——2400萬用戶,構建一個完全屬於自己的應用程序。

這就是Facebook Platform(平台)的由來。

這個舉動現在看來相當激進,FB居然願意把自己利用“增長黑客”法則辛苦獲取的2400萬用戶拿出來和大家共享。更何況,紮克伯格承諾說,這裏的規則相當公平,你們可以自由競爭。

某種程度上講,這代表FB希望從社交產品的維度躍升一層,成為孵化其他產品的平台。它相信自己擁有亟待開發的寶藏,同時期待有人能和自己一同開啟這筆寶藏。

看到這裏我們不禁疑惑:紮克伯格到底看到了什麽?是什麽原因促使FB要打破桎梏,從封閉走向開放?

第一,社交領域塵埃未定,鹿死誰手尚未可知。

在互聯網時代的早期,社交賽道群雄割據,Friendster、Myspace、Orkut等都比Facebook起來得更早更快,且看似更有稟賦。

Friendster是加拿大程序員JonathanAbrams受到點對點音樂共享應用Napster啟發創立的一款社交產品。它最先問世,且短短幾個月內就迅速攫取到300萬用戶,其創始人因此贏得“社交網絡教父”的稱號。

也是從這裏開始,“社交網絡”受到風險資本的追逐開始不斷升溫。

Myspace算是eUniverse公司的轉型產物。它的優勢在於完美繼承了eUniverse的2000萬用戶,這給Myspace注入了新鮮活力。因此,雖然Friendster在穩步發展,但MySpace帶來的威脅日趨強烈。

另一個早期玩家Orkut於2004年1月出現,比Facebook早一個月。這是一款帶有穀歌基因的社交產品,它的創始人是穀歌早期員工。而隨著穀歌於2004年8月成功IPO,Orkut糧草十分充沛。

Facebook在當時並不突出。唯二給予紮克伯格最大支持的可能是肖恩帕克和PeterThiel,前者是Napster的發明者,Friendster的指路人,後來成為FB的顧問;而後者作為天使,給小紮寫下了第一張投資支票。

但似乎唯有FB格外被眷顧。當時的頭號玩家MySpace太受歡迎,以至於引發默多克的新聞集團和維亞康姆爭相收購,內部人心浮動;Friendster的技術缺陷加之運營失誤,導致大批用戶負氣出走;而Orkut,深陷納粹問題的囹圄,已經自顧不暇。

FB把握住了這段曆史機遇期,試圖把社交網絡引向一個新的高度。

第二,即便成為賽道第一,社交產品天花板依然有限。

BenThompson曾經給FB的商業模式下了個定義:超級聚合器。他認為FB搭建了非常好的廣告空間,在這裏,用戶、供應商和廣告商都能深度參與。不僅投放廣告可以做到近乎零邊際成本,且理論上,更多用戶和廣告商的參與會推動整個網絡更加完善。

但是這裏有個問題。打個比方,Facebook像是一個體育場,容量無限且每個人都可以免費入場。因為上座人數已經超過20億,所以場館裏任意一個廣告位都能帶來收益。而維持這個場館的秩序看似非常容易。

問題在於,為了保證場館的質量,讓參與者持續呆在這裏(甚至還有刺激一些參與者保持積極),Facebook需要耗費更多成本去完善基礎設施。短期內為了追逐利潤可以選擇推遲升級,但從長期健康發展的角度考慮,增加成本是相當重要的。

比如,為了更好的用戶體驗,FB需要付出更高的成本來維護安全性和隱私性,需要更靈活地調整廣告策略(很可能導致收入增速降低),這些都會對利潤率造成傷害。

換句話說,專注於將Facebook本身打造成值得用戶參與並留存的場地,遲早會變得越來越難。

第三,成為平台才能講出更好的故事,潛力無限。

高盛分析師BillShope早在2012年就做過一項測算。在他看來,當時的華爾街傾向於認為蘋果是一家硬件公司,其價值取決於下一個產品的熱門程度。但其實,不同尋常的客戶粘性也是一筆寶貴財富。

因此,他進行了一項研究,試圖對這些無形資產進行定價。

首先,他計算了從iOS切換到安卓的成本。怎麽算呢?隨機調查1000名iPhone和iPad客戶,以了解當競爭產品提供多少折扣的時候,他們願意轉換陣營。

他在最終的調研報告裏是這樣寫的:iOS用戶十分忠誠,可衡量的平均每台設備轉換成本在122到301美元。此外,隱含的轉換成本(如失去蘋果公司優於平均水平的後續服務)使平台更加牢固。

隨後,Shope又用客戶平均消費及留存情況、蘋果產品毛利等指標算出,每個iOS用戶的LTV(用戶終生價值)為1053美元。

結合當時蘋果財報所披露的2.81億iOS活躍用戶,高盛分析師BillShope認為,蘋果的最大一筆資產是價值近3000億美金的客戶群體。這大約占蘋果當時市值的55%。

從這個視角,我們也可以一窺當年的FB為何試圖打造一個開放平台。要知道,雖然AppStore是蘋果2008年才推出的,但其“前身”iTunesMusicStore,完全可以追溯到2003年。

FB的平台化改革困境

由於當時已經是社交賽道不可忽視的重量級玩家,無論Facebook做什麽,都會引發一群人趨之若鶩。更何況在這次平台化改革中,它允許新應用進駐信息流,甚至獲得推送通知的權限。

於是 Facebook平台迅速湧起一股淘金熱。

作為率先享受到FB生態流量紅利的 iLike可能最有發言權。

作為一款音樂分享應用,它補齊了Facebook在音樂領域的短板。而選擇Allin社交網絡的iLike在短短兩周獲客近千萬,覆蓋了當時FB近半用戶。甚至有調研表明,不少人是因為它才使用的Facebook。

其實關於iLike還有一些好玩的事。iLike的CTONatBrown原本是微軟Xbox項目的創始人之一,最開始涉足FB平台有些狐疑。於是iLike幹脆提出,願意支付費用,甚至把公司股權交出一部分給FB,以獲取在FB平台的領先地位。

但它馬上遭到了拒絕。得到的答複是,“我們不能給你們任何特殊優勢,但同時,我們會盡量維持公平的競爭環境。”

(似曾相識的話好像也曾出現在黃崢接受《財經》的專訪裏,iLike和FB的糾葛果然容易讓人自然聯想到拚多多與微信)

何為“公平的競爭環境”?FB用行動證明了這一點。在早期,FB內部也有開發人員做了“視頻”應用,但FB讓它和其他第三方應用一起“競爭”,而不是預裝給所有Facebook用戶。

類似的諸多舉措加強了iLike等第三方應用對FB平台的信任。彼此信任,通力合作,這才有了iLike的短暫榮光。

是的,短暫榮光。

因為沒過多久,FB的政策開始調整,搖擺不定。先是把應用通知權限挪到了次要的用戶界麵,再後來完全屏蔽了第三方應用對關鍵API的訪問。到2008年12月,Facebook平台幾乎“荒草不生”。

造成這種局麵的起因是太多第三方應用給用戶濫發垃圾郵件,非但屢禁不止,後期反而更加肆無忌憚。Facebook沒有合適的解決方案,驅逐不了“劣幣”,於是幹脆嚴格限製所有開發者,並最終收回了絕大部分權限。

這些行為的動機很可能相當純粹:Facebook希望保證良好的用戶體驗。但它在變換規則的過程中不僅懲罰了壞人,也傷害了好人。最終結果就是,Facebook平台的“開放性”一去不返。

從FB的角度來說也能理解,這主要是其長期以來工程文化的結果。FB的平台化團隊由技術部門主導,信奉精益主義,先做出東西,再根據反饋來調整。而且隻要有可能,他們希望找到不用人為幹預的解決方案。

這種策略導致FB平台化團隊始終沒能找到可以維持平台穩定性和安全感的方案。因為這意味著,人在質量控製過程中發揮的主動作用很小。

這恰巧和蘋果公司形成鮮明對比。它要求所有打算在AppStore中入駐的應用都得到己方管理人員的認可,相信人的力量;而FB則寄希望於用算法對抗惡意。

後來FB的高管在複盤時坦承:

“我們應該意識到,需要聘請一些人來輔助決策。主導這次改革的是工程和技術產品團隊。他們知道如何開發好的產品,但不了解如何建立好的規則。”

但其實還有一點,Facebook本可以做更多工作,幫助開發者盡早在FB平台上賺錢。

這在當時已是FB內部爭論非常激烈的話題。紮克伯格堅持認為,開發者應該構建具有長期價值的應用,這樣到了後期自然無需擔心收入問題。

但他顯然沒有意識到,並非每個開發者都具備這種長線思維,也並非所有人都有足夠的彈藥支撐他們走下去。

於是,平台規則限製了他們獲利,開發者隻得另尋他法,嚐試盡可能多地從獲客渠道上發力,這也是垃圾郵件泛濫的重要誘因。

這又一次不得不讓人搬出蘋果的案例。從AppStore開放初期,蘋果就采取了嚴格的質量控製措施,而且明確規定了開發者的分成比例和如何通過內購獲利。

這樣的結果是,每個人都成了贏家。

說回FB,除去平台化規則的不完善,到了後期,FB自己的行為也越發奇怪。它驚奇地發現,即便有些公司失去了以上的支持,依然能夠獲取大批的用戶訪問和活躍。

這似乎讓它感到恐慌。

這類公司主要分布在三個領域,IM(即時通訊)、圖片分享、內部搜索引擎。於是FB做出了一項再也無可挽回的決定:親自下場和它們競爭。

種種事件累積起來,最終後果就是,開發者再也不敢相信這個平台的誠意。

有人問了時任微軟首席軟件工程師的RayOzzie一個問題:

“你在這個領域呆了30年,有沒有看到過一家公司成功開發出一個熱門平台,以供開發者殺死它?”

Ray回答:

“Never.”

一語成讖。

故事發展到這裏,差不多已是結局。紮克伯格在2013年4月接受《連線》專訪時說:

“Facebook在移動領域占據了一個有趣的位置。我們沒能成為一個操作係統,但我們也不隻是一個應用。”

看來其最高意誌非常清醒,Facebook的平台化願景落空無疑。

值得留意的是後來FB負責新業務開發和貨幣化的VP丹·羅斯的一段話:

“最初我們的願景是將FB所提供的核心內容——身份和聯係,擴展到第三方應用程序。從這個角度看,願景實現了。”

請注意關鍵詞:“從這個角度看”。

顯然,羅斯的解釋違背了小紮在首屆F8大會上所描述的初心。或者換句話說,FB對開發人員的真正希望是:

做那些能夠有益拓展FB核心功能的應用,且不要威脅到FB本體的安全。

雖然Facebook平台最終沒能成功,但這似乎也不是一場徹頭徹尾的失敗。如何客觀描述這次嚐試呢?大概是這樣:

“他們瞄準了火星,但最後登上了月球。”

FB平台化失敗的後續影響

在Facebook進行大規模“整改”後,絕大多數的第三方應用用戶數據暴跌。比如,Viddy從3500萬月活的巔峰跌至50萬,LinkedIn的競爭對手Branch Out從3900萬月活暴跌至僅僅10萬。

而這一切,僅僅是因為Facebook動動手指,剝奪了他們給用戶發送通知的能力。

對第三方應用們來說,FB的變化無常最終導致一地雞毛。數十億風投資金打了水漂,近百億的公司估值也隨之崩塌。

我覺得另一個有意思的角度是,這一切對FB本人有什麽影響?

第一,FB其實有自己的對衝手段,即平台化之外的Plan B。有力證據就是發生在平台化改革同期的收購案:Parakey。

換句話說,平台化改革隻是FB補足自己、建造護城河的策略之一,即便失敗,它還是能靠收購來為自己續命。

請注意,這時候是社交網絡遠未走到終局的2007年,FB已經完成了自己第一筆對外收購。

第二,短期影響,公司估值下降。

2007年10月,FB用戶量攀升至5千萬,不僅推出了Platform移動版,還和微軟達成了廣告業務的合作。

與此同時,它接受了微軟的一筆投資,當時平台化改革如火如荼,FB估值$150億。

而到了2009年5月,FB再次拿到$2億的preferredstock投資,這時候平台化的故事逐漸被證偽,FB估值$100億。

是的,縮水三分之一。

第三,長期影響,FB平台化夢碎,對新產品和市場深感不安,也許才導致後來的過分敏感,以及變本加厲的抄襲(站在商業角度不一定算錯)。

以及,就算抄也抄不回來,那就買,用外部產品來補全自己社交帝國版圖。

代表事件有兩個,FB收購Instagram,以及對Snapchat的抄襲。

先談對Ins的收購案。按照慣例,一筆收購交易敲定前,雙方都會聘請大批律師和銀行家研究細則,這一過程通常會耗時數日甚至數周。

但對於這筆Facebook創立以來規模最大的交易,公司董事會從頭到尾都被蒙在鼓裏。

直到紮克伯格用了三天時間和InstagramCEO凱文·希斯特羅姆完成談判,交易確認無誤,FB董事們才通過郵件獲悉此事。

還有一個細節,以往FB的並購大多是為了網羅人才。一旦紮克伯格物色到可用之才,他通常會指派其他員工負責交易細節。

但這一次,他選擇親自掛帥。

至於Snapchat故事,眾所周知,其Stories功能令人眼紅。而FB做了什麽?他們不僅抄了,而且往核心產品裏抄了四次:

Snapchat於2013年10月推出Stories;

Instagram於2016年8月推出Stories;

WhatsApp於2017年2月推出Status,包含類似Stories的功能;

Messenger於2017年3月推出MessengerDay,堪稱Stories翻版;

MessengerDay發布後沒幾周,Facebook順勢在主App上線Stories。

在Facebook成立10周年之際,它向所有員工贈送了一份禮物,旨在向新員工解釋公司的使命、曆史和文化。這份禮物把多年來關於公司的線上線下有價值的討論都囊括進去,被稱為“小紅書”。

我覺得裏麵有一頁講透了Facebook關於產品策略的核心方法。

FB根據自己30年的長期目標,會每6個月不斷重新評估戰略和執行情況,以保證短期內計劃合理,長期重點保持不變。

所以,為什麽FB善於、敢於、專注於從Snapchat抄襲,且一抄就抄了四次?

隻要是消費者喜歡的、需要的,他們就會做。

FB真正理解一個道理:對於任何想活得夠久的公司來說,總會在某個時間段出錯,以至於必須通過抄襲才能重新回到遊戲中。

畢竟使用產品的人才是第一位的。

順道說一句,InstagramStories功能上線不過半年,日活輕鬆超越Snapchat。

我還看過一個好玩的事,算是大公司開天眼的一種姿勢。據說Facebook之前收購了一個做VPNapp的公司,它以上帝視角來監控用戶流量:Whatsapp火了,收購;Meerkat火了,上視頻直播。

可以算得上一種“春江水暖鴨先知”。

微信往何處去?

1)字節跳動的朱時雨老師在那篇經典的“三分之一即是全程”中寫道:

“當所有的人都拿著尺子去丈量這個市場的時候,市場本身已經被改變。譬如說一個市場的理論用戶天花板有1個億DAU,大家放下尺子的時候,留給你的其實隻有3000萬DAU了。因為市場進入剩餘7000萬的用戶搶奪之後,供給端會迅速膨脹,市場立刻會變得擁擠不堪。對大部分的玩家來說,走完三分之一即是全程。”

類似的道理,當FB試圖出手來構建更加合理的規則、甚至直接下場參與競爭的時候,它已經無法清晰劃分自己究竟是裁判還是參賽者了。這個舉動足以引起昔日夥伴們的警惕。

如果主營業務不再那樣健壯,微信會否有一天也親身下場?

我覺得,當大家都在討論基於微信可以攫取到哪一種α收益的時候,還是不要忘了係統本身存在的β風險。

2)已經暴露在外的風險敞口不太容易惹人懷疑。

作為微信生態的最大受益者,拚多多早早在財報裏挑明和微信的關係:

“於二零一八年二月,本公司與騰訊訂立戰略合作框架協議。雙方同意在多個領域開展合作,主要指微信接入點及其他相關服務,並尋求更多潛在合作機會。本協議有效期為五年,自2018年3月1日起至2023年2月28日。本公司按已付代價的公允價值確認該部分為無形資產,將采用直線法攤銷。”

再比如在九宮格(現在應該改名“十二宮格”?)中占據兩格、且上市不久的同程藝龍,它也在財報裏坦承:

“我們的大部分月活用戶和月付費用戶來自騰訊平台。於二零一八年上半年,同程及藝龍的騰訊旗下平台的合並平均月活躍用戶為123.6百萬;同期,同程及藝龍的合並平均月活躍用戶為160.4百萬。

我們已與騰訊訂立長期協議,直至二零二一年七月三十一日,我們為微信及移動QQ的移動支付界麵“火車票機票”及“酒店”入口的獨家營運方。此外,騰訊計算機已同意,直至二零二六年七月三十一日,如微信及移動QQ推出的多產品交易平台涉及線上旅遊產品,在同等條件、同等產品質量下將優先考慮與我們合作。”

看到這裏我不禁好奇,除了這些暴露在外的,微信九宮格內會否有新變化(當然明麵上的也不隻兩例)?以及,誰有可能被踢出?誰會接替其後入駐?

3)社交產品周期論與“騰訊沒有夢想”。

照潘亂所說,3Q大戰過後這8年,騰訊刀槍入庫馬放南山,以流量和資本為核心動能,走上了開放投資道路。但與此同時,公司逐步失去內部的產品和創新能力,在搜索/微博/電商/信息流/短視頻/雲等核心戰場不斷潰敗。

那麽,於微信而言,Instagram、WhatsApp、Snapchat在哪裏?它需要補足的可能是什麽?這會否是新的機遇?

本文參考了Pando、Fortune、Engadget、Benbarry等網站的部分資料。另外,感謝fengshao的討論和啟發。

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