從“等風來”到“等風去”,文化產業將享受“寒冬紅利”丨專訪合鯨資本合夥人霍中彥

來源:華雲頭條 2018-12-02 08:21:51

原標題:從“等風來”到“等風去”,文化產業將享受“寒冬紅利”丨專訪合鯨資本合夥人霍中彥

作者/高慶秀

11月17日,在上海延安中路一座小洋樓裏,合鯨資本的創始合夥人霍中彥正在分享這個冬天的一些觀察和思考。這是今年合鯨年會的一個環節,來自北京、上海、廣州、杭州各地的50多家項目創始人聚集在不到60平米的閣樓裏,聽得很專注。

“2018年VC市場募資金額同比下降70%-80%,但投資金額增加了100%,因此2019年才是真正沒錢的一年;互聯網用戶不增長了,監管更嚴厲了……”

霍中彥在台上分享的一些壞消息是過去幾個月來去杠杆等宏觀形勢下,VC圈進入所謂“資本寒冬”的表現。

事實上,就在幾個月以前,合鯨資本的兩位創始合夥人熊三木和霍中彥對宏觀局麵也有一些看不清。但後麵一係列的調研、拜訪,加上自己理性的思考發現,市場並沒有消息中說得那麽糟糕,盡管宏觀環境在輿論上哀鴻遍野,但具體領域細看還是處處生機。因此,在講完幾條壞消息之後,台上又分享了一些好消息。

比如,政府開始在政策口徑上糾偏,依然重視和鼓勵民營經濟;監管、市場正在逐漸找到各自的邊界;還有文化產業反周期的避險屬性,人群變遷帶來的消費習慣變遷,新一代人群聚集的各類平台,部分人群回流三四線城市,給當地的消費升級帶來新機會等等。

自從2015年機構化做投資以來,合鯨資本一直紮根與文化領域投資,他們對這個冬天又有怎樣的觀察和思考?又對創業公司有怎樣的建議?

線下場景投資,從“等風來”到“等風去”

整個2017年,合鯨資本有不少的精力還是放在了線下場景上。看起來是踩準了線下這波風口,但跟機構自身的基因有很大關係,畢竟線下跟霍中彥此前的工作強相關。

以合鯨投資的文化零售項目馬賽克為例,合鯨為什麽會投資新型書店?

(馬賽克書店)

其實早在10年前,霍中彥就開始研究誠品書店。當時他負責新華傳媒(600825.SH)的戰略投資部門,而全上海的新華書店都在新華傳媒旗下。他一上任,就接到一個重要任務:出一份方案,探索讓書店賺錢的可能。在當時看起來這是一件不可能的事情,窮究之下,他發現誠品做到了。

當時誠品書店已經虧損了15年,2008年左右剛開始盈利,它探索的新型文化零售模式給整個書店行業帶來了巨大的衝擊和啟發。因此,霍中彥當時就提議引進專業商業地產人才來運營新華書店。

“有很多人總結和學習誠品的經驗,但他們中的大多數隻學到了空間設計,由此生出一批設計驅動型的產品,但新型書店本質上是新零售,要遵循零售規律,高坪效才是及格線,高顏值不是。”

基於以上認知,霍中彥在2017年遇到馬賽克創始人鄭奮、李少玉時就很關注。這個團隊是有“大陸誠品”之稱的方所的原骨幹管理層,曾在很短的時間,把方所廣州店的年銷售額從3000萬拉升到7000萬,坪效過4萬。經過半年多新產品的推演與討論,合鯨給了馬賽克第一筆種子資金。

(左二:合鯨資本合夥人霍中彥在投資機構與項目對接會上)

而進入2018年,霍中彥突然發現,似乎人人都在開書店,連機場的麵館裏也擺上書架,放了一堆書做裝飾品。“新書店這麽重的線下業態也有一絲小風口的意思,看來這個業態要真正成長,得要‘等風去’了。”

在過去的一兩年中,商場需要內容引流,因此給到書店等線下空間的租金很低,甚至是免租。“但那些沒法將一樓人流量轉化出與市場租金對應現金流的書店,可能依然是退回六樓甚至關門的命運,這樣的情形早在十幾年前已經被新華書店經曆過一次了,曆史可能還會重演,這就是‘等風去’。”霍中彥說。

基於這些對線下業態的認知,合鯨資本參與推動了一條的業務策略演進。

1條依托微信流量崛起,以內容電商成為微信生態創業公司的標杆。但從2016年合鯨內部就開始討論並且基本確定的一件事情是,2017年微信公號的紅利會見頂。

(一條合夥人在合鯨年會上)

於是,2016年11月一次杭州的商務會議後,霍中彥和一條創始人徐滬生一起喝酒,就建議徐滬生開線下零售店。“一條要是做線下的話,就是中國的MUJI(無印良品)啊,第二根曲線就打開了。”

一條對線下的探索在創立之初就曾進行,探討過公寓、酒店等業態,但沒有看到顯著效果,因此一直不是主線。謹慎的徐滬生2017年仍然把吃透微信紅利作為主線,並在2017年下半年低調地做了線下零售試點,待2018年微信獲客成本高企後,在今年年9月份一舉三店上海齊開。

合鯨去年出手的自由時光,其快速崛起本身就是電影行業“等風去”帶來的紅利。過去10年,中國電影票房的高歌猛進,基於上萬家影院的紛紛開張,現在隨著電影票房增速放緩,市場進入充分供給的存量時代,不僅爛片不再賺錢,運營不佳的電影院也開始虧損,沒有運營能力的影院業主陷入困境。

自由時光創始人朝勒門曾是大地院線的骨幹管理層,離開大地後,首次將麥當勞店麵運營體係引入影院管理,然後將管理能力輸出到一些資質尚佳、運營滑坡的影院,實現了成本大降、票房倍增、非票收入占比很高的效果,而且代運營這種輕資產模式也易於擴張。

“資本市場的冬天大家今年才感受到,但實業的冬天早已提前到來,自由時光本身就是電影產業寒冬的產物。”霍中彥說,寒冬的作用是出清弱者,提升產業供給效率,而這種效率提升是由一個個具體的項目來完成的,這些項目享受的就是“寒冬紅利”,因此自由時光與VC圈的新寵產業互聯網在底層商業邏輯上並無二致。

寧要“正確的失敗”,不賭“錯誤的成功”

做了這麽多年的早期投資,霍中彥感歎,有時候做早期投資沒法計算得那麽細,因為後麵有很多變量是人力無法預判的,投資人對此要保持高度的謙遜。“我拍檔熊三木投一條的時候也沒想過一條會變成一家賣東西的公司,就知道連續媒體創業成功的老徐,他的項目肯定死不了。”

也正是因為對早期項目的後續變量抱有敬畏,才讓合鯨沒有錯過樊登讀書這個項目。

樊登讀書的創始人樊登是喜馬拉雅聯合創始人餘建軍的校友,被推薦到合鯨。除了團隊給力,合鯨當時決定下注的理由主要有兩個:第一,業務數據很強勁,每個月都猛增;第二,在樊登讀書的會員身上有某種儀式感,粘性很強。霍中彥在盡調文件中看到過一張照片:在西安,很重的霧霾天,會員們帶著多層口罩參加分會組織的會員活動——繞著城牆跑步!用戶的忠誠度給他很大的觸動。

(樊登讀書會CEO郭俊傑在合鯨年會上)

霍中彥坦陳,投樊登讀書的時候,團隊內部爭議很大,畢竟這個項目很像公益,而曆史上也沒出現過搞得很大的讀書會或讀書節目,他自己對公司的第二根曲線看的也不清晰。但目前樊登讀書會員已經超過1200萬,並開始進軍書店,圍繞社區廣泛探索業態,還啟動了向其他內容團隊開放渠道能力的“渠道雲”業務,第二甚至第三根S曲線已經在路上。

投資之後合鯨重新複盤樊登讀書,得出三條結論,找到它為什麽會有如此大感召力、強付費能力,以及數據增長強勁的原因:第一是賽道變量,2015年之後人均GDP超過8000美元,知識消費崛起,很多人想讀書。放在10年前,樊登辦讀書也許未必能搞這麽快、這麽大,因為那時候新華書店的數據顯示,絕大部分中國人除了上課是不讀書的,消費動力不足。

第二是產品變量,樊登讀書通過講書降低了人們看書的成本,讓那些對掀開一本書犯怵或沒有掌握讀書技能的人,很容易獲取書中的核心知識,樊登老師獨特的選書、講書方式,學以致用的理念,對會員的生活改變很大,這就帶來用戶粘性和自傳播;第三是模式變量,即用城市合夥人的線下網絡分銷產品,這種做法乍一看很“複古”,但其內在邏輯與微信的朋友圈的人格背書不謀而合,以至於大家一開始不理解但後來又紛紛效仿。

(樊登讀書會線下活動)

“盡管這種複盤有點事後諸葛亮的感覺,但及時複盤、深度複盤是投資機構進化的重要手段。”霍中彥透露,合鯨資本每年都會有兩次大的複盤會,來分析那些已經錯過的和投錯了的案子,這在合鯨內部又被稱為“雙錯複盤會”,或者是戲謔的叫做“打臉節”。

在霍中彥看來,一家持續出手的機構投資人,案子投錯或錯過是常態。他把投錯的情況分為幾種:一種是投資邏輯清晰,但項目投了之後沒有跑出來,這種叫“正確的失敗”,可以容忍,因為沿著清晰的投資邏輯去覆蓋項目,投中好項目隻是個時間和概率問題;一種是投資邏輯不清晰,項目也沒有跑出來,這種是“錯誤的失敗”,是機構應當極力避免的;還有一種是投資邏輯不清晰,結果項目也陰差陽錯跑出來了,這種叫“錯誤的成功”,運氣好而已,難以複製,機構不應當主動去賭運氣。

合鯨的項目中,既體現了“對變量的敬畏”,又體現了“正確的失敗”的,則是一個叫“貓餅”的項目。

2016年下半年,合鯨負責文娛投資的同事通過行研輸出認知:快手把小鎮青年拿下來了,應該還會出現一個“都市版快手”,把城市青年拿下來。

而碰巧原“蟬遊記”創始人、知名互聯網產品經理純銀,在蟬遊記收購方攜程的服務到期,打算再次創業,過來融資,新項目是一個短視頻遊記項目。霍中彥就分享了合鯨的認知,詢問純銀有沒有興趣做一個都市版的快手。結果純銀很快就拿出了一個短視頻平台的思維導圖,合鯨給了第一筆錢。後來項目獲得真格的天使輪聯合投資、今日資本的Pre-A輪投資。

但到了2017年下半年,霍中彥看到了改版後的抖音,感覺“都市版快手”的真命天子出現了。依托母公司今日頭條強大的流量支持和運營能力,抖音以匪夷所思的速度崛起,最終超乎所有人意料之外的成為一款日活2億的全民應用。最終“貓餅”業務出售給一家互聯網巨頭。

故事到了這裏,主要體現了“正確的失敗”,即項目的決策是基於清晰的投資邏輯做出,但受到各種因素影響未能實現既定預期。“輸給抖音不丟人。”霍中彥說。

(一罐app截圖)

而後續的發展則體現了“對變量的敬畏”:純銀順手開發的一款95後社交產品“一罐”,測試期就數據極佳,已獲得貝塔斯曼亞洲基金的新一輪投資,成為Z世代社交賽道上的一個重要玩家。盡管這個眾人矚目的賽道仍待探索,但創始人的創業精神、空中轉身和頑強意誌,在故事的第二段體現得淋漓盡致。

早期投資要有“過日子”的心態

不少朋友都說,合鯨資本有點“海派”氣質。而且合鯨的投資中,大概有一半投給了上海本土文化企業,比如喜馬拉雅、一條、樊登讀書等細分領域的TOP公司,但其實兩位創始合夥人熊三木和霍中彥都是大學時代才來到上海。

兩人從複旦大學畢業之後深深紮根於上海,一直到現在。霍中彥覺得,上海人守規矩,做事公平得體,讓人覺得很安全。“你會發現,跟上海人達成一項協議很難,因為沒有十足的把握,他們不會輕易答應,而達成協議之後就會嚴格執行。”或許是受到這種文化的熏陶,合鯨給TS非常謹慎,而一旦給了TS,除非有重大情形發生,輕易也不會撤銷。

還有個很小的細節是,在本次年會上,合鯨資本展示了自己的LOGO圖案:藍色的深海中,一條大座頭鯨旁邊跟著一頭小鯨魚。熊三木解釋到,這張看似普通的照片是他從一位攝影師朋友手中買過版權的。

娛樂資本論(ID:yulezibenlun)看來,這家機構更特殊的地方在於它既不同於傳統VC,又不同於傳統產業基金,而是一家具有深厚產業背景的VC。這跟兩位創始人自身產業基因是分不開的。

最早熊三木和霍中彥都是媒體出身,兩人曾經在《每日經濟新聞》一起共事。後來,三木成為連續創業者,涉獵範圍包括移動廣告、生活方式出版、訂餐平台、葡萄酒社區等等;而霍中彥則一直是產業投資人,從解放報業集團到新華傳媒戰略投資部再到合鯨,參與的領域也包括內部孵化、天使投資、PreIPO、收購兼並、戰略重組,甚至債權、文化地產投資等等。

(左起第五熊三木,左起第六霍中彥)

十幾年身在產業的日子,兩人積累了人脈和認知,逐漸開始回到生活的初心。熊三木的理想是做出版人,而霍中彥的理想是做教師,從本質上來說,都是通過幫助別人來實現自己的價值,這跟早期股權投資的理念類似。

2013年,兩個人分別投了幾個早期項目,包括熊三木投資的一條,霍中彥投資的天使之橙,基本都在一兩年之內進入到後麵兩輪。水到渠成的,2015年,合鯨資本正式設立了第一支早期基金,截至目前管理著5隻基金。

跟產業內公司這種魚水關係,有不少也是合鯨資本攢人品得來的。一種情況經常發生:合鯨還沒有投資一個項目,就會先對接一些匹配的資源過去。被投過的企業,隻要合鯨幫得上,一定不遺餘力的力挺。這樣,不少項目也會介紹新的項目過來。

此外,長期的產業積累,讓合鯨資本得以與產業內的不少大公司都保持密切的戰略合作關係,不僅可以相互推薦項目,還可以在項目的投後服務與協同乃至退出上發揮積極作用。

在文化產業早期投資這幾年,霍中彥有一條重要的體會:早期投資要有“過日子”的心態。“‘過日子’這個詞是VC圈一位老大哥給我講的,就是說我們應當做那些過程中就有快感的事,而不是為了追求某個遠期結果在今天捏著鼻子幹,因為日子都是過給自己的,不是給別人看的。”霍中彥說。

合鯨資本的投資邏輯是“文化驅動消費升級”,向上延伸到科技,向下延伸到零售、服務,即站在大消費視角看待消費與文化、科技因素的結合,並將自己投資的泛文化產業領域細化為5個小賽道,文娛、文教、文創、文體、文旅。

在合鯨年會的當天下午,項目與基金的對接會環節上,上海張江集團一位文化產業投資人私下問霍中彥,最近有沒有遇到比較好玩兒的項目?他的回答是,工匠社。

霍中彥雖然是文科生,但一直對科技有濃厚興趣,非常注重硬科技對文化消費品的驅動因素。在工匠社之外,合鯨還投資了灼華互娛,這家公司是用遊戲引擎Unreal來開發動畫,並結合動捕技術,實現3D動畫開發的實施渲染、當場生成,這一做法大幅提升了產能、降低了成本,可能給動畫行業帶來衝擊。

工匠社作為全球唯一一款人形消費級機器人,其產品在關節優化、信號感應與同步等環節有很高的科技壁壘。機甲產品在男性用戶中很受歡迎,絕對的吸金重災區,而玩具智能化是個顯然的趨勢。工匠社的產品大人小孩都可以玩,不同種類的機甲裝置甚至可以組隊打比賽,這樣後續就可以衍生電競,或者是動畫。目前,工匠社自有IP的衍生動畫已經在開發中。

而就在不久前,一家知名創業媒體評選的“36位36歲了不起的創業者”中,工匠社創始人招俊健赫然在列,與字節跳動創始人張一鳴、快手創始人宿華等超一流創始人同框,而此榜單中最大的贏家就是“科技+文化”,可見霍中彥對產業趨勢的研判,在市場中也不乏呼應者。

霍中彥也毫不掩飾對這類項目的自豪,曾經在朋友圈這樣分享:“以前,中國企業以獲得萬達的代理權為榮,現在,萬代在謀求一家中國公司工匠社的日本市場代理權。這就是變化。”

活下去,享受“冬天的紅利”

合鯨資本這次開年會的小閣樓經常出現在朋友圈裏。他們每周一開完好幾個小時的項目會之後,還要在這裏再開3個小時左右的“瘋投民工夜習班”,也是因為這種瘋狂的學習勁頭,合鯨資本被人稱為“一年看將近2000個項目的投資瘋子”。

十幾天前,就是在這裏,夜習班請來了Musical.ly創始人陽陸育,分享短視頻產品邏輯。陽陸育大概是全球最有資格分享這個話題的人之一,因為抖音恰恰是在100%模仿Musical.ly 之後,才展開了“人類曆史上最快速的互聯網產品增長奇跡”,最後Musical.ly也被抖音的母公司字節跳動以10億美金全資收購,成為其國際化的旗艦產品之一。這次分享驚豔全場,“一個半小時寫就的PPT,每一頁都是不得不說的幹貨,幹到能用一句話劈死一個問題”。

更早的時候,合鯨還邀請了互聯網才女梁寧、經緯創投合夥人王華東、聯合利華中國區高管徐喆、一條創始人徐滬生、三好網創始人何強等各路大咖,來分享所在領域的認知。“通過訪談,用兩三個小時榨出高手的畢生絕學,是我們早年做記者的時候練就的學習方法。”霍中彥說。

不過,這次是合鯨資本成立三年多以來,第一次在小樓召開這樣全體創始人都參加的大會。“我們遵循幫忙不添亂的原則,輕易不把創始人們聚在一起,但今年資本寒冬,我們希望幫大家多做一些事情。”霍中彥說。

事實上,不同公司對這次資本寒冬的體感溫度不同。手握6億+現金的一條,已經完成了線上+線下的良品銷售平台布局,2019年要開始跑起來;樊登讀書和自由時光一樣,幹脆就是“冬天紅利”的受益者,人們在麵臨經濟環境的壓力和困難的時候,要麽通過娛樂來逃避,要麽通過讀書來充電,這也是文化產業作為反周期避險賽道的核心原理,而樊登讀書就是第二種解決方案,所以今年公司一如既往保持著高增長,以至於聯合創始人、CEO郭俊傑坦言,作為公司並沒有感受到冬天的到來。

連續多次成功創業的老兵,喜馬拉雅創始人餘建軍則結合豐富的經濟和創業周期經驗,分享了創業企業在資本寒冬時期的建議打法,包括要減緩對外投資節奏,控製員工數量,而且要減少亂廣告投放等不經濟的支出行為。

項目之間交流技戰術之後,霍中彥也給到創始人們一些非常實用的操作建議。在最後,霍中彥送給了大家一句話:“活下去,享受冬天的紅利。”

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