企業競爭力的雙引擎:數字化與敏捷——ThoughtWorks黃邦偉

來源:科技世界網 2018-04-13 11:21:06

內容摘要

企業的成功既需要數字化也需要敏捷化。數字化提供更好的用戶體驗,敏捷激發熱情與創新。數字化和敏捷化是天生一對,不能隻選其中一個。數字化、敏捷化如何評估?如何才能更加數字化、敏捷化?接下來ThoughtWorks帶大家解讀這個問題。人類的進化進入了一個新階段。科技已成為我們日常生活中不可缺少的一部分,大…

企業的成功既需要數字化也需要敏捷化。數字化提供更好的用戶體驗,敏捷激發熱情與創新。數字化和敏捷化是天生一對,不能隻選其中一個。數字化、敏捷化如何評估?如何才能更加數字化、敏捷化?接下來ThoughtWorks帶大家解讀這個問題。

人類的進化進入了一個新階段。科技已成為我們日常生活中不可缺少的一部分,大部分人離開科技就無法生活。不僅如此,我們對科技的需求還在日漸增長。你能想象一整天不用Wi-Fi、Facebook、Instagram、穀歌或智能手機嗎? 對大多數人來說,這肯定難以忍受吧。我們需要來自各種網站、應用的即時回應。亞馬遜、京東等公司已用“翌日送貨”乃至“一小時內送貨”(隻要送貨地址在範圍之內)這樣的服務寵壞了我們。我們需要吸引眼球、容易使用的界麵,想我們所想、專為我們而創造的服務。

現在每一個公司都在尋求數字化轉型。圖1顯示了2017年1月-12月份,穀歌搜索“數字化轉型”的趨勢。很明顯,大家對這個話題的興趣在上漲。

圖1穀歌搜索“數字化轉型”(英文)的趨勢

雖然技術是數字化中必不可少的一部分,但它並不是全部。數字化也需要轉換商業模式、流程、文化和思維。非技術的部分可以用一個詞來總結:敏捷。要適應客戶不斷變化的需求,就要保持敏捷。

圖2為2017年1月至12月期間,穀歌搜索“敏捷轉型”的趨勢。可見,“敏捷轉型”和“數字化轉型”的搜索趨勢都是在2014年開始上升的。

圖2 穀歌搜索“敏捷轉型”的趨勢

數字化轉型和敏捷轉型有很強的關聯。舉例來說,亞馬遜是數字化企業的領頭羊,它本來隻是一個電子商務網站,但現已成為市值兩倍於沃爾瑪的巨頭。亞馬遜沒有把利潤回報給股東,而是不斷投資於創新,創造更好的客戶服務。它是為客戶而存在的。同時,亞馬遜也是敏捷方麵的領頭羊。傑夫·貝佐斯提出的控製團隊人數,以及他著名的“兩個披薩”高效團隊原則,都是在談敏捷。

企業的成功既需要數字化也需要敏捷。數字化提供更好的用戶體驗,敏捷激發熱情與創新。數字化和敏捷是天生一對。坦白來說,根本不能隻選其中一個。“數字化”和“敏捷”是動態的、沒有終點的比賽。

想要數字化轉型的企業往往一開始就問什麽是“數字化”。雖然對它的定義眾說紛紜,但在一些方麵存在共識——比如,“數字化是關乎客戶的”。數字化的目的是改進客戶體驗,讓他們在達成自己的目標時投入更少。對客戶的服務越好,客戶就越多,這就是真理。

但是,數字化沒有一個黃金準則。有一個手機應用,不一定就是數字化公司。其他公司也有他們的數字應用,但並沒有因此領先。不過如果數字應用很爛,那就不能算是數字化公司。“數字化”的最低標準是有的,但沒有最高標準。

企業和科技都在不斷進步,數字化企業的最低標準也在不斷提升。不斷會有公司打破常規,抬高標準。今日的巨頭很可能明日就輝煌不再,如博德斯、柯達等等。企業也是有半衰期的,平均壽命是18年。如果五年來一家公司還在同一個行業,做同樣的事情,方法完全不變,就要特別小心了——這家企業需要“顛覆自己”,不然就會被他人顛覆。

沃倫·巴菲特在2015年警告大家小心企業衰退的三要素,告誡波克夏下一任CEO必須與傲慢、官僚主義和自滿作戰。即使是波克夏這樣一家收入超過了新西蘭GDP的公司,也要小心謹慎,更不用說其他公司了。對付這致命的“三要素”的方法是公開、透明、激情,這也都是敏捷的基礎價值觀。

“數字化”(Digital)是個形容詞,不是名詞。不能指望數字化有個標準,靜態不變。這是一場動態變化的、沒有終點的比賽,賽道上有很多競爭者。需要以競爭對手為基準,來自我衡量。企業能做的,隻是比他們“更加數字化”。

同理,敏捷也不是個名詞,沒有最敏捷,隻有更敏捷。在這個數字化時代,更數字化、更敏捷的企業才是贏家,也隻有贏家才可以生存。

那麽,到底是什麽需要更數字化、更敏捷?

如果數字化和敏捷的都是形容詞,它們形容的名詞是什麽?這個問題很重要,因為它定義了數字化轉型的大框架。在這個框架下,需要找到數字化最少、最不敏捷的地方,讓它們更加數字化,更敏捷。名詞是你希望數字化、敏捷化的個體或組織。這個組織可以是企業也可以是政府。

那麽,是什麽構成了組織?組織運作的部分都是什麽?它們是渠道、職能部門、外部合作夥伴、雇員、技術和領導力。

圖3 數字化、敏捷化的領域

渠道——渠道是組織與客戶互動的渠道。渠道可以完全是數字化的,也可以物理與數字並存。好的渠道應該做到有用、有意義、知識豐富、無縫、統一、迅速。作為一個客戶,你想與企業中那些了解組織也了解你,同時可以提供優質、迅速服務的人互動;你不想跟不同的人,還有討厭的聊天機器人不斷花時間去解釋你的需求;你希望立即得到你想要的服務;你費的力氣越少,你的感受就越好;不要讓你費勁去想、花時間去等。

職能部門——組織中的各個職能部門齊心協力滿足顧客的需要。有些可能在一線接待客戶,有些可能在後台做不同的工作,有些可能負責管理與合規等等。不管怎樣,他們的工作可以更加數字化、更加敏捷。他們的流程如何?采用什麽步驟?可不可以省略或者自動化?有沒有其他更簡潔的方法達到同樣效果?職能部門之間的合作能不能改進?職能部門能不能合並或重組,以精簡流向客戶的價值流?能不能給職能部門更大的權力去更好地服務客戶?

合作夥伴——在全球化的今天,沒有企業能獨立生存。企業需要與夥伴或供應商合作。企業擁有的是哪種關係?是一方需要不斷與另一方協商、再協商才能達成合作的關係,還是互利共贏的關係?合作夥伴能否很容易地納入其中?信息可以順暢地跨組織分享,還是有很多交流摩擦?溝通不暢、合作不佳,相關的職能部門就需要花時間等待,最終損害的是客戶體驗。

員工——有滿意的員工才有滿意的顧客。工作環境如何?工作環境是促進學習和分享,還是加劇孤立?員工需要每時每刻坐在桌前,還是可以在任何地方工作?舉例來說,工作現在越來越移動化,員工可能不在桌前,而是用電子設備完成工作。出差和請假申請可以用電子軟件批準。不過還不止於此。考慮一下能不能傾聽員工的聲音,提高員工參與度!考慮提供一個能為不同工作需要,提供不同合作空間的數字化職場!

技術——這點可能讓人驚訝,不過技術管理及操作自身就需要數字化和敏捷。很多時候,信息技術被認為是要花錢的,大家會抱怨為什麽一個係統要投入那麽多人力,一個改動要花那麽長時間。但是,如果我們相信科技是業務成長之源,那就在源頭多投資吧:投資工具,也投資相應的人才,使用最新的技術。讓IT係統成為“持續成長”的係統,而不是“老舊”的、衰退不能用的係統。順便一提,英語裏“老舊”一詞是個多義詞,它隻有在形容IT係統時才作貶義詞用。如果企業的係統確實很“老舊”,那麽,製定更新換代的計劃——考慮一下DevOps(開發與運營一體化)模型,或者雲端,或者微服務,或者敏捷與持續交付吧。

領導力——或許領導力改變的時候才能發生最深層次的改變。我並不僅僅指領導者,而是說人們領導組織的總體方式。它包括戰略、計劃、決策、預算、治理和績效管理。領導者獲得了準確的信息嗎?雇員願意提供信息嗎?各層領導都願意傾聽嗎?不論個人還是組織本身,都在持續學習嗎?牢記沃倫·巴菲特的告誡,時刻警惕:傲慢、官僚主義和自滿。

你有多數字化,多敏捷?

如上所述,數字化和敏捷是形容詞。它們沒有靜態的定義,而是相對的概念。沒有人能說一家公司滿足了一組固定的條件,就是一家數字化公司。因此,不要問“我們是不是數字化”,而要問“跟競爭對手或以前相比,我們的企業數字化程度更高了嗎?”。另外,數字化包含很多層麵,一家企業可能在一個領域非常數字化,但另一個領域卻做得不夠。這種情況也不能長久。比如說,渠道十分數字化,但員工和技術的數字化成都非常低,就不明智。對於敏捷,道理也是相似的。敏捷也是一個相對的、包含多個層麵的形容詞。

在這裏,我提出了一些衡量數字化和敏捷程度的評估方法,因為這是與時間、與對手賽跑,所以是相對評估。企業可以有一些絕對的評估方法,不過即便如此,它們也是在相對場景下才合理。圖4展示了這套評估方法。

圖4 衡量數字化和敏捷的程度

我想強調這些評估方法隻是為引出討論而提出。當然沒有適用於所有組織、所有領域(也就是前麵討論過的渠道、組織單位、合作夥伴等等)的一套標準評估方法。不同的組織和領域,側重會有不同。因此,我提供的隻供參考。

製定一套評估方法的時候,弄清楚企業的目標對象非常重要。對渠道,評估對象是客戶。一個企業更加數字化(或更加無縫等等),它的轉化率就會更高。對職能部門,可以用訂單、交貨單等等作為評估對象。對員工,評估對象就是員工自己,人才招聘、員工發展才是最重要的。

另外,我的評估沒有考慮“方法”,也就是說我並不關心使用什麽技術。如何做好顧客工作,達成效果才是最重要的。

這個數字化評估框架,原型是基於電商平台製定的。如果一家企業有一家電商平台,而它比其他電商平台更數字化,我會期望這家企業有更高的客戶轉化率,更低的客戶投入,更高的交付履行速度,更高的推薦精準率,以及更高的客戶推薦率。

評估敏捷化程度,我用的是同樣的準則。評估的對象主要是變化:對變化的反應有多靈敏,變化後質量有多好,發貨速度有多快,團隊結構應對變化的速度和效率如何,以及學習速度有多快。

重申一下,我要強調這些評估方法隻是為了引出討論。而企業需要根據自己的組織和領域進行調整。

如何更數字化、更敏捷

渠道,職能部門,外部合作夥伴,員工,科技,還有領導力等領域都可以變得更加數字化、更加敏捷化。雖然每個領域都有細微的差別和獨特之處,數字化和敏捷化的方法是相似的,思維也是相似的。我總結了這些不同的方法幫助企業變得更加數字化、更加敏捷化(見圖五)。這是數字化者和敏捷者的職業工具。

圖5 變得更加數字化、更敏捷的方法

先談談更加數字化的方法。當然這僅僅是個簡介。

首先,利用數據。不要猜測,猜測會帶來不必要的風險。企業的設計和決策都必須基於相關的、無偏見的數據。設計在線或離線係統時,思考可以獲取或收集數據的方法,當然不能侵犯客戶隱私。思考在渠道、產品和服務中可以嵌入哪種智能來減少客戶投入。

第二,設計思維是研發新產品和新功能時常用的。設計思維是與客戶共情,了解需求以及反複改進可行的解決方案,永遠追求客戶認可。這與傳統意義上“我什麽都知道”的象牙塔思維的設計是不同的。不斷收集數據、信息反饋,設計也持續迭代、改進。

第三,思考企業怎樣能利用科技民主化。不要限製顧客的操作,相反,向顧客和合作夥伴開放技術,讓技術成為顧客的工具箱,顧客可以自行組合工具自助服務,滿足需求。這包括開放應用程序接口,公開成果或提供其他自助服務的功能。這就是賦權,給客戶賦權。

第四,反思企業的價值主張。企業還能向客戶提供什麽?企業能更好地在客戶和合作夥伴之間建立連接嗎?企業能重新包裝自己的產品,或者和合作夥伴的產品重新組合?這就是改變商業模式,它常常需要組織結構的變革。

最後,尋找將企業的產品變成平台的機會。利用效應幫助客戶放大商業生態係圈。這當然並不容易,需要清晰的價值主張、投資和市場,才能跨越引爆點。需要精心策劃,才能保證生態係圈中有一個健康的網絡平衡。

踏上數字化之旅,首先企業需要變得更敏捷。沒有敏捷就不能開始,這就是為什麽大家經常看到新企業在做老企業想做卻做不到的事情。老企業被官僚主義和自滿絆住了。數字化在於改進商業科技的硬件和軟件,但是敏捷在於改變員工和領導的心性。

敏捷之路開始於謙虛和勇氣,在於承認我們不是什麽都知道,而且我們願意不斷學習和適應。學習需要如饑似渴,對現有的所有智慧進行消化。學習也在於不斷驗證假設和猜想,不斷調整,尋找可行的方法。

與敏捷很相似的是精益係統思維。分析整個價值流,去除浪費和瓶頸,或許還要重新設計價值流。精益係統思維常常和設計思維一起使用,但是前者更著重於後台合作,後者更著重於客戶觸點。

有了科技民主化,權力就會被下放。權力不再集中,相反,決策權會交給前線——創新最多的組織邊緣。這對於很多組織來說,需要進行引導和賦權。過去,決策是由幾個大人物掌握的,但是現在由很多小人物做決定,為顧客提供更好的服務。

引入顛覆性商業模式,需要改變組織和團隊結構。這合乎情理,因為每一個商業模式都有相關聯的組織結構。這是現實生活中的康威定律。不過商業模式在變,組織結構也在變。在企業結構方麵沒有萬用靈藥。組織結構是動態的,讓自治的團隊發揮才智滿足客戶需求,比讓你的員工在循規蹈矩恪守工作流程要好得多。

如果數字化平台可以利用客戶及其社交群體的網絡效應,利用員工的網絡效應也是一種創新。提供讓不同職位的人合作的機會,這會讓企業員工更好地了解公司,也能發掘更好的工作方法。這也能創造更強的歸屬感,而歸屬感正是傳統企業中缺乏的。

為什麽你不夠數字化?

最後說一句,蘋果公司推出iPhone的時候,諾基亞在研發上花的錢是蘋果的九倍。錢和資源並不是關鍵。除了科技方麵投資不善,我懷疑(並無證據)諾基亞當時有潛藏的傲慢、官僚主義和自滿。如同每個個人一樣,其實就是那句再普通不過的俗語:“驕傲使人落後。”

如果組織中存在某種顯而易見的問題,鼓足勇氣提出來吧。這個世界不需要假的數字化、純粹的口舌之勞、或用來裝飾門麵的數字化。企業需要有勇氣,堅持,看到問題的核心。問題經常出在人心,也就是為什麽敏捷需要先行於數字化,而勇氣需要先行於敏捷。

所以,拋棄舊方法,係統地開啟數字化的工作,在走向數字化和敏捷的進程中也要運用數字化和敏捷。有了這份勇氣,你會得到豐厚回報的。

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