擴張的邊界:程維向右,王興向左

來源:搜狐財經 2018-04-08 21:14:00

編者按

作為騰訊係的兩大平台,滴滴和美團同室操戈,美團試點打車、收購摩拜做起了出行業務,滴滴則招募配送騎手卷進了外賣的戰場。程維、王興,這兩位昔日好友之間的一場激烈而緊張的狙擊戰已經正式爆發!然而回顧這兩個互聯網創業者的成長經曆,你會發現兩人曾走過的卻是兩條截然相反的路。一個含著金鑰匙出生,名校畢業,創業路上卻一敗再敗;一個出身於普通家庭,高考失利,但跟隨阿裏的成功而實現了自我。如今兩人處在同一個屋簷卻短兵相接,更像是兩個對傳統互聯網巨頭的攪局者。人並非好戰,但生意場上總是無情。互聯網的下半場,一場好戲已經上演!那麽我們到底該如何看待呢?不妨一起來看看前21世紀報係資深記者,內容電商科技蟹創始人謝璞先生有怎樣的解讀。

程維與王興,滴滴與美團,專業主義與多元化兩條路,背後是理想主義與實用主義差異。

兩個人其實都是“賭徒”,血性,幹練且彪悍。79年的王興、83年的程維,以及,今日頭條張一鳴、淘寶蔣凡、拚多多黃崢等,互聯網新勢力的代表。80後的一代正崛起,盡管60、70後牢牢掌控互聯網,但裂縫總歸是有的。

大家都盯著阿裏與騰訊,卻不想有了滴滴、今日頭條,又有了抖音、快手、趣頭條,大家都在“流量+轉化率”的思維下做電商,困獸猶鬥,騰訊把流量給了京東,又不想拚多多成為微信電商贏家。

互聯網,沒有終局,沒有邊界,總有機會。

滴滴與美團的戰略分野,本質上是程維與王興的個人意誌的差異。滴滴的路徑,很“矽穀”,專注做出行,美團的戰略,很“中國”,也很“騰訊”,什麽有利可圖,就做什麽。

同樣是社交帝國,Facebook沒有Facebook門戶,也沒有Facebook支付,更沒有Facebook遊戲與Facebook電商。騰訊卻是既做新聞,又做視頻,還有支付與電商、零售,還有“微商”。馬斯克,為什麽不像賈躍亭那樣,特斯拉與Space X之外,再搗騰個“生態化反”?

這是差異,市場、文化以及價值觀的差異。

滴滴的理想與戰略終局是,“智慧出行”,從打車到專車、快車、順風車,以及未來的“無人駕駛”、“新能源汽車”;

美團的戰略,沒有“終局”,業務更不設限,餐飲、旅行、電影、支付、新零售,以及當下最熱的話題——出行。

從2010年創辦美團,直到2017年才有了“We help people eat better,live better”的使命提煉,這是一個“比較級”,美團的業務切入邏輯,都是有“標的”的,虎口奪食,火中取栗,搶生意。

重新審視程維與王興的成長路徑,更能理解,滴滴理想主義與美團實用主義的差異。

程維出生在江西上饒鉛山縣的普通家庭,因高考漏答數學最後一頁考題,調劑到了北京化工大學,畢業後賣保險、足療店打工,前後換了七八個工作,再後來,程維拿著簡曆“闖進”阿裏巴巴HR辦公室,6年後,成為阿裏巴巴B2B最年輕的區域經理,再後來又去了支付寶B2C部門——阿裏巴巴,做銷售,練就的是“執行力”。

這其中難免遇到一次又一次的拒絕與打擊,麵對拒絕與打擊,全憑自己的信念支撐,以及,“讓天下沒有難做的生意”的使命感,程維在支付寶,老板是彭蕾,阿裏HR價值觀的標兵。阿裏的“理想主義”氣質,深深影響著程維。

程維的人生,用“逆襲”概括,再恰當不過了。滴滴與他一樣,有著某種“理想的偏執”。

滴滴的發展,可以分為兩個階段,第一階段是“生存”,從上線滴滴打車,到專車與快車等業務,以及與快的合並,靠的是程維的執行力,與柳青的融資能力;第二階段是“理想”,也就是過去一年裏,滴滴在“智慧交通”、“無人駕駛”、“新能源汽車”等領域的布局,很顯然,這是太過前瞻性的布局。

王興算是富二代,清華畢業,自然是有底氣,有視野。當然,與王思聰這般超級富二代不同,王興更為內斂。王興算“連續創業者”,從校內網到飯否、海內,再到美團,細數他的連續之路能夠看出他的“路徑依賴”所在:校內、海內是抄美國的Facebook,飯否是效仿Twitter,至於美團,則是Groupon。

王興在“財經”雜誌對話中說到,美團與騰訊個性與氣質更近。說到底,是因為,美團與騰訊一樣,王興與馬化騰一樣,都屬於後發製人的流派,擅長學習。

美團在百團大戰中得以勝出,除了投資人(包括阿裏)的耐心,有兩個關鍵人,一個是幹嘉偉,一個是王興,幹嘉偉用阿裏的管理文化讓美團成為了一支“鐵軍”,強大的地麵執行力,直接成就了美團,這支鐵軍直到今天,也是美團的核心競爭力。幹嘉偉是美團的四肢,那麽王興便是美團的大腦,洞察力與決策,靈魂。

飛鳥盡良弓藏,幹嘉偉離開美團與美團同阿裏的決裂,是故事開始就寫好的結局。

王興喜歡籃球,同時代的男生,大都受NBA的影響,崇拜喬丹。王興個子與體格在球場上算一般,但投籃特別準。或許因為曾在球場上受過挫折,高中時一個暑假,王興決定練好籃球。他買來一本籃球教科書,按照教科書裏的方式,拆解動作,一個個動作重複練習,王興說,他忘了自己每個動作究竟練了多少次,一個暑假的揮汗如雨,一個個簡單動作的拆解,機械地重複千萬次後,他成了一個投籃高手。

籃球給予王興有許多的印記,他也曾說過,“「友誼第一,比賽第二」的口號由領先者/勝者的啦啦隊帶頭喊比較合適。這是我在高中籃球賽時學到的道理”。

好勝,有目標,有耐心,重複性苦練,便是美團的核心。

美團的邊界是什麽?王興的擴張邏輯是什麽?

答案是,美團沒有邊界,王興的擴張邏輯就是填滿微信支付的“第三方服務”,甚至,微信支付的九宮格,也裝載不了王興的誌向或野心。

先說一個故事,阿裏巴巴從B2B到淘寶、天貓、支付寶,再後來有了阿裏雲、菜鳥等,B2B業務一度式微,這是阿裏價值觀、文化的根基所在,阿裏上市前後,阿裏B2B業務走了不少人(美團找到幹嘉偉以及許多O2O公司都招了阿裏B2B管理者)。馬雲以及阿裏高管後來反思,阿裏B2B這群最有執行力的地麵部隊該何去何從?

再後來,2014年阿裏提出了農村淘寶戰略,阿裏鐵軍在原有的B2B業務之外,又一次有了施展拳腳的機會,這是阿裏2014年的時候做出的反思,2015年阿裏農村淘寶業務負責人,孫利軍成為阿裏巴巴合夥人——當時他隻是個總監,是阿裏一眾合夥人中,職位最低的。

另一個故事是,美團內部開會,幹嘉偉會向他的下屬感恩阿裏,誇馬雲,但王興進來後,便風雲陡轉,成了阿裏批判大會。王興,很不喜歡阿裏,但與此同時,美團的執行、文化與管理,又很阿裏,向阿裏學習。

美團的邊界,從餐飲殺入酒店、電影,以及外賣,從來沒有變的是,運動式的地麵推廣能力。殺入出行,與滴滴虎口奪食,並非“以客戶為核心”,而是“以地推團隊為核心”,騰訊的擴張邏輯是騰訊掌握流量,可以分發給投資的企業,美團的擴張邏輯是美團掌握地麵部隊,可以從攜程、藝龍、餓了麽、滴滴手中搶下市場份額。

王興說,美團是“以客戶為核心”,其實用戶除了吃喝玩樂,也需要讀新聞、玩遊戲、聽音樂,美團為什麽不做“明日頭條”,不去做遊戲,說到底,美團的競爭力源自地麵部隊,不是用戶的need it,是I can do it。

程維信奉的是“用戶心智”,隻要與出行相關的產業鏈上下遊,都做延伸;王興信奉的是“網絡效應”,基於人的場景以及美團地麵能力,吃喝玩樂衣食住行,一網打盡。

程維與王興,滴滴與美團,差異還在於它們對“安全”的邊界理解。

滴滴做到了中國市場第一,絕對的領先。與此同時,美團在餐飲領域有口碑、外賣領域有餓了麽、電影票領域有淘票票、酒店領域有攜程,任何一個領域都隻是伯仲之間,沒有絕對優勢,說到底,美團缺乏安全感,“以戰養戰”,運動中才能獲取安全感。

這其實也適用於騰訊。騰訊做的是,“流量最大化變現”,美團做的是,“地推團隊最大化變現”。不同的是,騰訊的擴張,有遊戲業務、媒體業務兩大“暴利”業務,現金奶牛做支撐,美團的核心業務如餐飲、外賣,都屬於“微利”行業,它依舊需要融資。

程維與王興的出行競賽,長遠來看,核心能力還將是“融資”。從千團大戰,阿裏入股,到貓眼獨立,以及吞並大眾點評,和當下的拿下摩拜——美團一路走來,其實也是“資本為中心”。美團上海一天補貼1000萬拿下30萬/每天的訂單量,但如果是全國開戰,不知道美團是否有足夠資金支撐。補貼一旦停止,最終能夠沉澱多少用戶,是個未知數。

王興喜歡讀書,對於自己與公司的決策與行動,也總是引經據典,既是強化自身信念的需要,也是對公眾講述故事包裝上的需要——說到底,王興的骨子裏,是工具理性,他其實是個缺乏想象力的人,美團的戰略也是如此。阿裏會提出“網商”、“新零售”等等帶著理想主義色彩的戰略,滴滴也會提出“智慧出行”的願景,但美團的戰略,更多的是“尋找敵人”,基於自身能力不斷地“尋找敵人”、在現有市場做存量競爭。

工具理想,王興之外,還有攜程梁建章、百度李彥宏、騰訊馬化騰。當然,王興也意識到了自己與美團的問題所在——美團不能像攜程、百度、騰訊那樣,沒有靈魂。所以,才有了2017年的價值觀與使命的提出,“We help people eat better,live better”。

最近美團收編摩拜,王興舉出了“四王抬棺”的典故,隱喻摩拜與美團是“開拓者”。但其實,王興與美團從來不屬於“開拓者”,他們更習慣“尋找標的”,尋找對手。美團擅長的是Better battle。

有人將王興與美團的擴張與賈躍亭與樂視的擴張進行比較:賈躍亭主導下,樂視多元化發展,除了通過上市公司進行融資外,也收購了“易到”作為現金收割期;王興主導下,美團也做多元化發展,與此同時,也拿下了“摩拜單車”,摩拜與易到,押金之外,還有“預付款”。

公允地說,王興美團與賈躍亭樂視,多元化還是有差異的——美團的多元化圍繞的始終是“人”,吃喝玩樂、衣食住行,樂視的多元化,是沒有如此強相關的業務主線。

沒有永久的安全,沒有毫無破綻的對手,也沒有“終局”,隻有永不休止的戰爭與競賽。

程維決定投靠理想,滴滴將出行做透,這個遊戲縱向是的有終局設定;王興選擇接納現實,沒有終局,有的隻是一個個現實的選擇,美團進入哪個業務,選誰做敵人,以及如何做。

另一個比喻是,程維更像馬斯克,做特斯拉,做space X,有理想,更極客;王興,學習騰訊,也在學習貝索斯,更像實用主義的商人。

2010年“狗日的騰訊”一文中,王興抱怨騰訊說,“有什麽業務是騰訊不做的麽”,到現在,美團成為騰訊最重要的“盟友”,美團在重走騰訊的路。我們終將成為自己討厭的人,是實用主義者成長宿命。

最終猜想是,美團將推翻烏鎮的飯局,收編騰訊係需要地麵支撐的業務,酒肉朋友,哪裏來的“友誼”。接下來,王興將美團觸角伸向58同城、58到家,以及京東的“智慧零售”,是大概率事件。58同城的毛利率是90%以上…因為美團能夠做,也需要新的敵人。

能夠阻止王興美團的“壁壘”隻有一個:把毛利潤做低,將供應鏈做透。

無利可圖或費時費力。

企業的本質是什麽?盈利。但更大的前提是活著。

Existence Precedes Essence,存在先於本質。返回搜狐,查看更多

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