華商韜略丨他打敗全球最大奢侈品集團,隻拿59萬年薪

來源:鳳凰財經 2018-02-13 22:37:37

分紅436億的“送錢菩薩”是怎樣煉成的?

文 / 華商韜略 熊劍輝

2018年1月15日盤中,貴州茅台市值超萬億,超越LVMH,成為全球市值最大奢侈品集團。

上市17年,募資不過22億的它,已累計分紅高達436億,被投資人但斌譽為“送錢菩薩”。但執掌茅台的袁仁國不但沒有茅台的股權,2016年,才拿了59萬的年薪。

【1】

1956年10月1日,袁仁國在離茅台鎮不遠的茅壩鎮出生。1975年,茅台酒廠招工,因為父親與茅台集團黨委副書記鄒開良是故舊,袁仁國得以進入茅台酒廠。

當時,茅台酒雖然早已享譽天下,但酒廠偏遠閉塞、設備破舊,已連續虧損10多年。袁仁國從最底層的製酒工幹起,每天僅起糟、運糟、酒醅入窖,就要付出5000公斤的勞動量,夏天則常常在40多度的高溫中揮汗如雨。

“做茅台酒,千萬馬虎不得。”

老師傅對袁仁國反複叮囑,則是他回憶這段工作時,印象最深刻的事。

另一件印象深刻的事是,每年,總有一批酒要特別監製,釀造過程更是禁止窺見。袁仁國實在好奇,就忍不住詢問老書記鄒開良,為什麽這樣?眼見四下無人,老書記才鄭重地告訴他:

“那是給毛主席、周總理和中央領導喝的酒。”

從此,茅台酒在袁仁國心中奠定了不可動搖的神聖地位。

即便這份工作讓人倍感榮耀,但時代大潮洶湧,不是誰都能抵禦誘惑。

1985年,市場經濟悄然興起,赤水河邊冒出上百家小酒廠,茅台的工人和酒師成為被挖角的重點對象。彼時,袁仁國簇擠在漏雨的破氈房裏,一手數著寒心的死工資,一邊看著工友們出廠狠賺外快。人心浮動時,很多人認為待在茅台人生無望,他卻選擇了堅守。

多年後,領導打算提拔袁仁國到遵義珍酒廠當一把手,與茅台酒廠平級,他卻再度選擇了放棄:“我生在茅台,我愛茅台,我無法離開茅台。”

【2】

1989年,頂著“國酒”光環的茅台廠,竟然由於作坊式生產,沒通過“國家一級企業”參評,讓所有人大跌眼鏡。廠領導倍感無奈,年輕氣盛的袁仁國卻不信邪,他主動向鄒開良書記請纓:要上北京“討公道”,誓死拿下“一級”稱號。

到北京,袁仁國千方百計找到了國務院工業辦的司長,直陳下情。他聽到別人說茅台“作坊式生產”,就按捺不住激動:“日本、歐洲的技術多先進,茅台卻誰也仿不了。這說明,茅台的標準比國際標準更高,世界上隻有一家茅台。”接著,袁仁國又講了一堆茅台飲譽世界的故事。這番壯懷激情,成功打動領導,也為茅台爭取到一次寶貴機會。

很快,袁仁國返回茅台,參照國際標準,革新技術、管理等流程,組織起全廠大改造。半年後,輕工部考核專家進廠考察;1991年,“國家一級企業”的牌子,明晃晃地掛上了茅台酒廠大門。

這件事,袁仁國幹得漂亮。領導們看中他不達目的不罷休的勁,決定讓他輪崗曆練。於是,他從供銷科員、黨委秘書,幹到車間主任、廠長助理……最終,一代國酒大師、茅台酒廠廠長季克良也認定:這個年輕人“敢想敢幹,有闖勁兒”,讓他當個副廠長。

上任不久,茅台和袁仁國就迎來了史無前例的大挑戰。

1997年,東南亞金融危機席卷全球;1998年,山西假酒案震驚全國,數十人死亡、上百人中毒的慘狀,讓白酒行業慘遇“災年”。原本車水馬龍的茅台酒廠,突然門可羅雀,陷入不知所措的境地。

當年,茅台酒廠隻管生產,銷售則靠“計劃調撥+批條子”,酒出廠後直接賣給貴州省內30多家糖酒公司。可這會兒,糖酒公司遭遇資金危機,自顧不暇。

1998年7月,茅台酒廠年初定下的2000噸銷售任務,隻完成了700噸。

烏雲罩頂,季克良當機立斷,任命袁仁國擔當銷售總經理,希望他能力挽狂瀾。

5個月內要完成全年三分之二的銷量,袁仁國重任在肩,祭出三招:

第一招,在廠內招募了17個敢打敢拚的年輕人,直奔銷售第一線。對著這幫摸爬滾打的兄弟,他硬著心腸發狠話:多苦多累、流血流汗不要講,兩個月完成任務。

第二招,擺上家宴,請來糖酒公司領導,幹了這杯“患難酒”,希望他們能在這條最大的銷售渠道上多想辦法,幫茅台渡過難關。

第三招,帶著茅台走出去,在全國各地舉辦白酒研討會、訂貨會、名家詩會等促銷活動。為吸引眼球,他把茅台壓箱底的30年、50年、80年陳釀拿出來,迅速引發市場轟動。

三招之外,袁仁國還借坡下驢,利用危機給廠裏聚集起來的經營意識,搞起成本控製、人事待崗,要求幹部能上能下、工人能進能出。

一套組合拳打下來,茅台的銷售眼見著好轉。工人們越發佩服起袁仁國的能力和魄力,私下議論:有這樣的頭,茅台有指望。

1998年年底,茅台的銷售、利稅都創出曆史新高。

同年,茅台完成股份製改造,年屆花甲的“茅台集團”董事長季克良無比欣慰,將“股份公司”董事長的重擔交與袁仁國。

茅台的新時代,也由此開啟。

【3】

打完短期的翻身仗之後,袁仁國開始以長遠的眼光,審視和規劃茅台的未來。

1998年,茅台年產量5000噸,銷售額8億,市場占有率僅0.01%。最經典的53度飛天茅台,單價200元,比五糧液還便宜幾十塊。知名酒企大多數已在資本市場高歌猛進。茅台卻依然“久居深山”,先被汾酒、五糧液輪番“吊打”,後有水井坊、國窖1573等“新貴”崛起。雖有“國酒”之名,卻在經營和效益上乏善可陳。

在缺衣少穿沒酒喝的年代,“聰明”的酒廠都忙著擴產降價、做係列酒、搞多元化,乃至資本運作錢生錢。可季克良、袁仁國,都是典型的“笨人”。整個90年代,悲催的茅台隻有“飛天茅台”一個主打。

既然不“聰明”,那就把“笨功夫”做到底。

1995年,精研茅台數十年的季克良,總結提煉出“十大工藝”,使得茅台酒在量產中,得以保證醬香質量的持久穩定。

2001年,貴州茅台在上交所成功上市,募資22億。多少人勸袁仁國搞多元化賺快錢,他卻認準了茅台的主業,幹了兩件大事,把資金全投到了茅台酒的擴大再生產。

一是耗費2億,在赤水河邊修建供水工程,確保茅台擴產也不缺水;二是大規模征集農地,推廣米紅粱有機種植,保證原料的最高品質。

這些努力並不顯山露水,茅台卻得以保持每年1000多噸的穩步增長。

2003年,茅台赫然實現了年產萬噸的大突破。

著名投行瑞士第一波士頓認定,這是茅台最具劃時代意義的大事件:這家中國頂級白酒企業已徹底打開了成長空間,它的未來不可限量。

【4】

對外人來說,茅台既是傳奇,又是謎團。

2007年,貴州茅台(600519.SH)在牛市中突破每股200元,開始在“國酒”榮耀之外,把持A股“股王”頭銜。但盛名之下,爭議也是不斷。

有人則詬病其財務低效、現金閑置,也有人認為茅台完全是沾了“國酒”的光,“一個這麽瞎管理的企業,成長性還這麽強!”潛台詞是,茅台是躺著掙錢。

茅台的品牌固然價值無限,但說茅台瞎管理,卻不夠客觀。白酒“老字號”多了去了,一蹶不振乃至銷聲匿跡的並不鮮見,即使是“國酒”,茅台也曾經是不行的,比如經營業績大大落後於五糧液。事實上,茅台的管理並不瞎,包括品牌,也是管理出來的業績。

而這其中,很多都是在袁仁國時代有了根本性的改變。

茅台酒廠的年功製和終生雇傭製,長期牢不可破,並給企業活力帶來很消極的影響。袁仁國一直對此不滿,2000年,他借助茅台改製,冒著被千夫所指的風險砸了師徒們的“鐵飯碗”,把幹部變成了一年一聘的“臨時工”,讓員工拿上了績效工資。

在“親情彌漫”的茅台,這種做法一度引發軒然大波,但這場本該在90年代完成的變革,還是由袁仁國扛了過來。

人的問題一解決,袁仁國開始在茅台更強力地推進超大規模的質量管理。

袁仁國進廠不久的80年代,茅台即響應國家號召,引入“全麵質量管理”。袁仁國時期,他則將質量管理推向新高,並且始終把茅台的經營管理核心鎖定在質量之上。大大小小的會上,袁仁國始終念叨也都是“確保質量、堅守工藝、傳承工匠精神”這檔子事。

當基酒從2000年的5000噸暴增到2017年的4.28萬噸,堅守繁複傳統的工藝可謂不易,確保十幾年高品質如一更是難上之難。茅台如何做到呢?

袁仁國的做法是:進行全麵的數字化改造。

在基酒生產環節,茅台通過移動互聯網技術,實現了對水分、澱粉、糖、酸、微生物環境等數據的快速采集、統計、查詢和分析,不但讓大規模生產的基酒質量得以確保,甚至還實現了基酒分級。

在勾兌貯藏環節,茅台全麵應用物聯網技術,對數十萬壇存酒實現動態數字化管理,從而確保了勾兌質量。

而ERP係統上線,則讓茅台實現整體性信息化跨越:生產流程、質量控製、營銷采購、財務資本等都實現了高效協同。連高粱、小麥等原料采購,茅台都通過數字化平台進行三級檢驗、全麵溯源,建立起供應商評價機製、誠信檔案,打造出“原料綠色供應鏈”。

如此大費周章,袁仁國還嫌不夠,又把《細節決定成敗》的作者汪中求請來,專門“挑刺”,推動精細化管理。

而在汪中求眼中,狠抓質量的茅台依然毛病多多:以行政力量整頓車輛停放,說明對5S現場管理法的理解欠缺;不合格酒品中70%的因素源自包裝,表明對供應商管理不夠;營銷人員基本功薄弱、拒絕溝通,表明“品牌自豪”正向“品牌自負”轉化……一連串毛病挑完,汪中求直言“茅台管理的薄弱讓我想不到”,與現代企業的要求差距甚大。

對此,袁仁國幾乎是全盤虛心接受,並年複一年地強調、學習、細化、落實:“一個企業要做大做強做久,需要有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等精細化管理,來指導、促進企業的發展。”

【5】

品質並不意味著品牌,茅台今天的品牌地位無人爭鋒,很大程度上,也是管理出來的。

袁仁國管品牌,首先是管價格。

本世紀初,五糧液在酒價上獨占鼇頭,甚至連國窖、水井坊、酒鬼酒都貴過茅台。袁仁國上任後,采取一係列措施,讓茅台的價格走向高端,捍衛了茅台的“價值”。

“八項規定”“三公”消費的嚴格,讓白酒業陷入低迷期間,茅台的零售價格曾近乎“腰斬”,還一度出現了零售價(780元)跌破出廠價(819元)的奇景。

倔強的袁仁國死扛著也要“保價”:“經銷商必須力挺茅台價格,誰低就取締誰!”於是,降價、竄貨的經銷商被嚴懲;在價格混亂的區域,大區經理挨個被處分。

2016年,袁仁國又推出“順價控量”的策略,嚴控供應,甚至不惜犧牲旺季銷量,也要讓市場重估茅台的價值。

袁仁國對茅台品牌管理的另一大策略則是,一方麵不斷強化“國酒”的地位,一方麵不斷讓茅台融入時尚與現代基因,讓品牌在保持高端的同時更與人情感親近。

近幾年,袁仁國可謂是四處呼朋喚友、強力為茅台“吸粉”。

2016年8月,袁仁國找到馬雲,一邊簽大數據《戰略合作備忘錄》,一邊賣給阿裏巴巴2000斤茅台酒。馬雲在簽約儀式上現舀現喝,連呼“好酒”。

2017年,反腐大熱劇《人民的名義》中7次吃飯、4喝茅台,將“人民的茅台”演繹得淋漓盡致。袁仁國則多次表示:反腐拯救了茅台。茅台酒從來不是、更不想成為“腐敗酒”。

而橫掃57億票房的《戰狼2》,更是將茅台與民族情懷演繹到極致。

吳京“對瓶吹茅台”的橋段,很多人誤以為是廣告植入,實際上卻是吳京義務幫國產品牌做宣傳。但袁仁國最終還是借此再做了一次茅台的情感和價值觀大廣告,雖然他的初衷不是為了廣告。

知悉事情的第一時間,袁仁國便與黨委書記一起以集團名義向吳京發了感謝函,盛讚吳京對民族品牌的支持,同時還組織員工包場觀影,表達對《戰狼2》的謝意。無數網民因此大讚茅台懂得感恩,為茅台在年輕人群體贏得大大的加分。

在處理同行關係上,茅台更是體現出國酒的風範,一路為品牌和口碑加分。

2017年,另一大醬香酒企業郎酒以“兩大醬香白酒之一”,提出要對標茅台,重磅打造“青花郎”。同在赤水河最黃金地帶的郎酒,與茅台相隔不過40來公裏,同為醬香酒鼻祖,也都是醬香酒的國家標準起草和定義者。

雖然,郎酒與茅台關係一直很好,而且始終強調茅台是老大哥,對標是致敬,是學習,是要一起做大醬香酒,但依然有好事者認為這是郎酒挑戰茅台,等著看茅台如何打壓郎酒的戲碼。

但茅台對郎酒卻是一副真誠歡迎的姿態。

2017年春節期間,茅台黨委書記李保芳親自帶隊訪問了郎酒,稱茅台和郎酒是醬酒陣營最重要的兩家企業,也是家喻戶曉的品牌。“大家是最近的鄰居,也應該是最好的朋友……這個領域不應該以詆毀或者拉下限的方式競爭。”

即便“青花郎”以“兩大醬香白酒之一”刷爆眼球,而且在市場上一路走好,茅台也是歡迎歡迎,還與郎酒一起組隊到東北宣傳和推廣。

業內外因此評價,茅台大氣,有胸懷,這是它成功的緣由之一。

有種說法是,肯德基從來不罵麥當勞,麥當勞也從不說肯德基,反而“哥倆好”一起成為世界500強。奔馳從來不詆毀寶馬,寶馬也不嗆聲奔馳,但也雙雙成為世界一流名車。詆毀同行而維護自己,到最後損失的其實還是自己,一家優秀的企業,一定會尊重有品質、有格局的對手。因為,品質決定品牌,格局決定結局。

反觀不少行業,無論是行業霸主,還是行業新秀,相互詆毀、拆台、嗆聲幾乎是家常便飯。茅台對青花郎的這種大哥風度,以及青花郎對茅台的尊重和托舉、對醬香酒的宣揚,不但沒有讓自己跌份,反而各自贏得了加分,這也值得業界深思。

這種大胸懷和大格局,也體現在袁仁國個人身上。

10年前,他就對股東誠摯表示:“你們都是老板,我們是為你們打工的,我們會好好工作,為你們打好工、服好務,祝你們都發大財!”

正因如此,袁仁國為茅台製定的新目標,是將茅台賣遍全世界,並在2020年實現銷售額突破千億。對比2017年茅台600億的總營收,這相當於三年內再造一個新茅台。

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