雷軍的痛苦,小米逆轉的秘密

來源:投資界 2017-09-13 15:44:00

  太凶殘了!

  這是我看到有用戶點評小米的一句話。

  很多人都沒想到,小米的逆轉會這麽快。雷軍估計都沒想到,據說他在內部預期小米的全麵爆發會在2017年年底。節奏提前了半年。

  2017第二季度出貨量2316萬台,季度出貨量首次突破2000萬台,小米史上單季最好成績。雷軍在PPT上專門放了業內人士的一句話“世界上沒有任何一家手機公司,銷量下滑之後能夠成功逆轉,除了小米!”

  看看上圖中的2016年,應該是小米內部最痛苦、最黑暗的一年,銷量陷入穀底,用戶的期望陷入穀底,小米最為依賴的粉絲也在質疑。有說“小米藥丸”,有說“徹底對小米粉轉黑”。

  小米Mix是一個轉折點產品,最近小米發布了Mix2,更是跟iPhone8正麵PK。

一年的時間實現大逆轉,為什麽?

一年多的時間小米內部到底發生了什麽?

什麽是雷軍最大的痛苦?

  所有的答案,可以從小米內部的一張表說去。

  當然,關於小米模式,外部有各種解讀,而且是圖表式的。

  大部分都是錯的!

  最近,跟雷軍深聊了一下,就從雷軍手繪的這張表說起,我稱之為小米模式2.0。我認為,小米從2010到2014年的爆發式增長,源於小米模式1.0。2017年,小米的再次爆發式增長,則源於小米模式2.0。

  我問:什麽是這兩年來最大的痛苦?

  雷軍:說小米太不專注了。這是天大的誤解。

  要想看透這張表,看透小米模式的本質,得先從雷軍這兩年的痛苦說起。

  痛苦1:手機很痛苦,是最關鍵不能輸的戰役

  小米模式的本質,在內部,雷軍稱之為“鐵人三項”。

  鐵人三項1.0是這樣的:

  現在是鐵人三項2.0,跟最上麵雷軍手繪版基本是一樣的:

  雷軍說,小米模式這幾年是不斷在迭代升級,就像一個旋風一樣,不斷加進新的東西。

  這也是雷軍的一個痛苦,互聯網巨頭的流量碾壓太生猛。雷軍說,小米模式很複合,用複合來麵對巨頭的碾壓。

  在這個鏈條中,雷軍最痛苦的是手機。

  手機是核心,手機是支柱,手機是“硬件”鏈條旗艦,手機是絕對不能輸的戰役。

  2016年,小米最大的一個危機,就是兩次每次2-3個月的缺貨。雷軍親自掛帥手機供應鏈,找了十幾個供應鏈大牛,同時在供應鏈、硬件產品、銷售三大部門組建起了能夠緊密協同的參謀團隊,對手機供應鏈和小米內部產供銷一體化進行了一番較大的升級。

  我認為,小米模式2.0,在小米手機上的重大升級是:

  1、供應鏈升級。

  這方麵代價巨大,雷軍說手機本質上是“海鮮”生意,現金量巨大,訂貨需要提前4個月,庫存周轉要求很高,稍有不慎就是萬丈深淵。

  這方麵,雷軍已經講了很多。核心就是質量和交付。變成一句話,就是砸錢,砸人,砸係統。

  2、爆品級的技術創新。

  小米在技術創新上,越來越猛,也在於雷軍選擇了一個新的模式:爆品級的技術創新。有的公司是,1個產品線投1個億做研發,投10個產品線,可能一共賣1000萬台。小米基本上是投10個億在一個爆品研發上,單品銷量就能過1000萬台,但效率極大提高。

  小米MIX,小米6在工藝上的不斷再創新高,不僅在砸錢,而且在新模式。最重要的是,MIX作為一個能量產的概念機,生生打爆了“全麵屏”這個品類。

  最近小米MIX2發布,屏占比超95%,而且可以大規模量產。

  3、品牌升級。

  小米品牌的升級,本質上,我認為就一句話:從發燒到酷。

  從官方上,是從“為發燒而生”,升級為“探索黑科技”和“一麵科技,一麵藝術”。既是喚醒、鞏固基本盤,也有拉新、贏得女性用戶群等新群體。

  這是從細分到大眾主流的必修課。

  換句話說,是小米如何在全球手機大玩家中找到自己的位置,蘋果是“設計感”,三星是“時尚感”,小米是什麽呢?

  黎萬強休假後回歸小米,找到的靈魂就是:酷。這符合小米,也符合雷軍的感覺。如果說,小米品牌1.0是參與感,小米品牌2.0就是酷。

  小米也開始在線下打品牌。小米5X就是針對線下,一手抓爆品,一手抓明星吳亦凡。

  用小米內部的話講,叫打穿打透。

  痛苦2:小米雜貨?新零售的痛苦

  小米被貼上的一個最狠的標簽是“雜貨鋪”,意思是小米網和有品商城(原“米家有品”)等小米係的電商體係中,什麽都賣,連毛巾都賣,太不高科技了。

  這是雷軍另一個很大的痛苦,天大的誤解。我看,有行業人士和投資人也說,小米的未來要做減法。

  這完全不在一個頻道上。

  新零售的本質,就是如何打造線上和線下同樣的高效率。換句話說,就是讓農村和北上廣都能用同樣的價格買到同樣價格厚道品質過硬的產品。

  小米模式1.0,就是把手機電商幹好,幹到中國第一。

  小米模式2.0,不隻是手機電商,而是一個零售漏鬥模型。

  漏鬥一是米家有品,現在改名為有品,PK對象是網易嚴選。

  主打選品模式。大概會有20000個SKU,有小米、米家,小米生態鏈企業自有品牌(比如雲米濾水器等),第三方品牌等,目標是做到100億。

  漏鬥二是小米之家,主打線下店,PK對象是華為、OV的線下店。

  小米之家大概會有200個SKU。小米是把線下門店當做爆品打造,每平方米的坪效是27萬人民幣,目前排在世界第二。目標是三年開到1000家,五年內營業收入力爭破700億。

  漏鬥三是全網電商,主攻外部流量。就是天貓、京東店。銷售額不低,雙十一、618都幹到第一。

  漏鬥四是小米網。這是小米自有流量的核心。大概有2000個SKU。2015年銷售額780多億,大部分來自小米網。

  靠什麽驅動這個漏鬥,就是靠爆品戰略。雷軍說過:爆品意味著流量,意味著口碑,意味著銷售額,意味著高效率。

  仔細看小米模式2.0這張表,小米的自有流量是很可怕的,這也是新零售的一個關鍵指標。

  高效一定來自直接。

  痛苦3:生態鏈加法的背後?流量的痛苦

  不僅是雷軍,所有的大玩家最終極的痛苦,就是:流量。

  互聯網+本質是什麽?

  是流量黑暗森林。

  UC創始人何小鵬有一次說,打擊創業公司,巨頭慣用這七招。

  被BAT吊打過的周鴻禕都說,留下了心理陰影,“在你沒成長為藏獒時,少叫,多幹事。”

  為什麽,巨頭的流量封殺太可怕了。

  BAT就是掌握這中國互聯網流量的入口,要想成為千億美元級的互聯網公司,最大的痛苦就是如何掌握流量入口。

  雷軍對這個流量黑暗森林有著非同一般的認識,甚至鼓勵高管學習《三體》。

  有人說,小米掌握著中國移動互聯網1/4的流量。

  雷軍如何破?

  就是靠生態鏈的加法。有兩大核心:

  一是互聯網入口級流量,這個要靠高頻的行為,在小米模式2.0圖表裏,核心是MIUI。

  圍繞著MIUI,還有金融、互娛、影業、雲服務、大數據,這都是高頻的入口級流量。米聊沒起來,如果起來了,會更狠。

  二是組合低頻流量,把它形成大規模的流量旋風。

  小米最的核心產品手機,用戶購買是低頻行為,如果小米網和小米之家隻賣手機,這是很痛苦的。無論線上下,你不可能讓用戶經常買手機,否則流量成本太高、效率太低是難以繼為的。怎麽辦?隻有靠擴充品類,完善豐富產品組合,形成大規模的流量。

  小米生態鏈產品,兩年多時間,好幾個全球第一,手環做到了世界第一,空氣淨化器世界第一,平衡車是世界第一,充電寶是世界第一,掃地機器人也是世界第一。

  大量優秀產品的組合,帶來了驚人的流量整合效應。各地的小米之家,任何時候都人頭攢動。每次進去,用戶都能迅速找到心儀的產品,而且價格厚道,可以閉著眼睛買,而且總價肯定不會有壓力。所以,小米之家是罕見的提供“購物框”的開架消費電子專門店,甚至被人評價成“成年人的糖果店”。

  說明這套生態鏈的打法很生猛,但大多人看不懂。

  雷軍說,我也沒必要讓所有人看懂。

  我是想,讓所有創始人都能看懂,甚至能有所學習。

  雷軍最大的痛苦:被批“小米太不專注了”?!

  其實小米專注的是下麵這個“旋風圖”。

  小米模式2.0,這個是最關鍵的一張圖!

  小米這個商業模式的確是新物種,跟過去所有模式都不太一樣。

  如果,非得找一個類似的,小米更像亞馬遜。就是因為,亞馬遜的核心競爭力,本質上跟小米這個“旋風圖”很類似。

  上麵,分析了下小米模式2.0的三大支柱:硬件、新零售、互聯網。也是雷軍的三大痛苦。

  什麽是驅動這三大支柱的動力源?什麽是小米模式2.0的核心競爭力?什麽是雷軍骨子裏最堅信的原點?

  小米旋風圖上寫的是用戶。

  其實,要想洞察旋風圖的真正核心,就要看看雷軍在工作中花時間最多的地方,甚至是對高管的核心拷問。

  小米本身專心專注做好的,是圍繞用戶最緊的幾項,手機、MIUI、電商渠道。隨著旋風圖外延不斷擴大,小米通過投資和協作,組建起龐大的綜合生態“艦隊”。

  其實,小米、順為現在已經投資了300家左右的公司,再加上小米手機、小米電視、小米路由器、小米生態鏈產品等。

  雷軍如何讓這幾百個創始人統一思想、專注極致的做爆品,想想都挺痛苦?

  好多創始人也在私下問我,小米有什麽係統性打造爆品的秘密武器?

  說實話,我也一直在找,跟小米體係的好多創始人深度聊過。也當麵問過雷軍。

  還真有!

  這也是雷軍跟旗下幾百個創始人每次見麵溝通、拷問的核心。也是小米這家公司的信仰。

  內部簡稱為“小米之道”。我大概總結了下,未經雷軍本人確認。

  小米之道這幾條,真的做到是有難度的。

第一條:“以用戶為中心”。堅持“真誠+熱愛”,一切紛至遝來。難度係數三星。

第二條:“隻做感動人心、價格厚道的產品”。難度係數三星半。

第三條:“要麽不幹,幹就幹到極致”。難度係數四星。

第四條:“克製貪婪,用戶才會產生強信任。”難度係數五星。

  “克製貪婪”是最難的,也是競爭對手最難學習的。

  什麽叫克製貪婪?就是少賺一點,就是大幅砍加價率,控製毛利率。比如,能不能把毛利率控製在20%,把利潤率控製在5%。

  為什麽要克製貪婪,也是小米模式2.0的必須,就是獲取用戶的強信任。

  小米這個新物種,從競爭的角度來看,最大的外部挑戰是流量。從整體來看,最大的挑戰是用戶的信任,而且是強信任。

  當然,小米最最強大的核心競爭力,就是圍繞用戶的信任展開。這就是小米模式的本質。

  雷軍說,小米是手機公司,也是移動互聯網公司,更是新零售公司。我認為,小米是一個以“硬件產品+服務”為核心的爆品旋風公司。

  靠這個小米旋風,雷軍在2017年的目標是1000億,18年要挑戰1億部手機。接下來。。。

  小米模式2.0,這麽複合,這麽高效,這麽生猛。雷軍是如何設計出來的,靠靈光一閃,靠英明偉大?

  不是。

  我想到雷軍說過的兩個詞:一個“順勢而為”。一個是“不得不”。

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